Votre dernier gros mandat vient de se terminer. Le prochain devrait commencer dans quelques semaines. Entre les deux, les dépenses continuent d’arriver : les salaires, le loyer, les fournisseurs et toutes les autres dépenses continuent de mettre une pression sur votre trésorerie.
Sur papier, en regardant vos chiffres, l’entreprise va bien. Il y a encore de l’argent dans le compte de banque, mais ça vous stresse. Vos projets sont rentables — en tout cas, vous le pensez — mais vous voyez venir un trou dans votre carnet de commandes et ça vous inquiète.
C’est l’un des défis classiques de la gestion de trésorerie dans une PME, particulièrement dans une entreprise de services : les salaires sont payés toutes les deux semaines, alors que les comptes clients sont souvent encaissés 30, 45 ou même 60 jours plus tard.
Le problème n’est donc pas toujours un manque de ventes. C’est souvent un décalage entre le moment où le travail est vendu, réalisé, facturé, puis finalement encaissé. Une bonne gestion de la trésorerie sert précisément à voir venir ce décalage avant qu’il ne devienne urgent.
Pourquoi la gestion de trésorerie d’une entreprise de services est-elle particulièrement difficile?
Chez Cofinia, nous rencontrons souvent des dirigeants qui ont déjà une assez bonne visibilité sur leurs ventes. Ils utilisent un CRM, suivent leurs objectifs et ont parfois même un pipeline de ventes probabilisé qui leur donne une bonne idée de ce qui pourrait entrer au cours des prochains mois.
Là où ça devient plus difficile, c’est de traduire cette information de gestion en revenus réellement à venir et en travail à réaliser par les équipes.
Dans une entreprise de services, les employés travaillent chaque semaine, qu’un nouveau projet démarre ou non. Pour avoir une vue juste de ce qui s’en vient, il faut donc arrimer plusieurs informations : le pipeline de ventes mais aussi le solde à réaliser sur les contrats déjà signés, ce qui constitue pour moi le carnet de commandes, qu’il faut arrimer à la capacité de livraison des équipes.
C’est souvent là qu’il manque un morceau. Le pipeline montre les ventes potentielles, mais il ne montre pas toujours ce qu’il reste à réaliser sur les mandats déjà en cours. À l’inverse, un gros contrat signé peut donner l’impression que les prochains mois seront bien remplis, alors que le travail ne commencera réellement que plusieurs semaines plus tard.
Et lorsqu’un projet prévu en octobre est finalement repoussé en novembre, la vente existe toujours, mais le revenu et la charge de travail se déplacent dans le temps. Les salaires, eux, continuent d’être payés toutes les deux semaines.
C’est ce décalage entre ce qui est vendu, ce qui doit être réalisé, ce que l’équipe peut livrer et le moment où le revenu sera réellement généré et encaissé qui peut créer un trou de trésorerie, même lorsque le pipeline de ventes semble très bon.
Quels signaux annoncent un creux de trésorerie?
Plusieurs indicateurs donnent des avertissements avant que le solde bancaire ne devienne serré.
- Le DSO, ou délai moyen de recouvrement, augmente : vos clients prennent plus de temps à payer.
- Le pipeline de ventes des 60 à 90 prochains jours est faible ou trop incertain.
- Le solde à réaliser sur les contrats signés diminue.
- La facturation est en retard par rapport au travail réellement livré (que vous calculiez des travaux en cours ou non).
- Plusieurs projets importants se terminent au même moment.
- Le taux de facturation ou l’utilisation de l’équipe baisse avant que les revenus ne le montrent pleinement.
Un DSO qui passe graduellement de 35 à 50 puis à 60 jours est un bon exemple : les revenus comptables peuvent sembler stables pendant que la trésorerie se détériore déjà.
Comment améliorer la trésorerie d’une entreprise de services?
Pour améliorer la trésorerie, il faut surtout agir sur trois leviers : mieux voir les entrées et sorties à venir, raccourcir le délai entre le travail et l’encaissement, et constituer et essayer de conserver une réserve adaptée au risque de votre modèle d’affaires.
1. Mettre en place une prévision de trésorerie dynamique
Une prévision de trésorerie est plus utile lorsqu’elle est mise à jour régulièrement avec les informations les plus récentes. Elle projette les encaissements et les décaissements des prochaines semaines et permet d’agir quand certains encaissements ne se matérialisent pas au moment prévu.
On va suivre les comptes à recevoir et les comptes à payer, mais il faut tenir compte aussi de notre carnet de commandes pour voir plus loin que ce qui est déjà aux livres comptables. Un contrat signé a plus de prévisibilité qu’une offre de services déposée mais pas encore acceptée. Mais dans les deux cas, une estimation qu’on révise ponctuellement permet une vision imparfaite, mais bien utile, pour les semaines à venir.
Un budget annuel, c’est sain, mais c’est une cible à atteindre. Un budget de caisse ou des prévisions de trésorerie, c’est un outil quotidien qui permet de voir venir et qui est ajusté avec les dernières informations pertinentes.
2. Accélérer la facturation et l’encaissement
Tout part de votre modèle d’affaires, de la façon dont vos contrats sont écrits, de la façon dont vos travaux sont facturés et, finalement, de la façon dont vos comptes à recevoir sont collectés. Il y a plusieurs endroits dans ce cycle où l’on peut gagner — ou perdre — beaucoup de temps.
On regarde souvent l’âge des comptes à recevoir : 30, 60, 90 jours. C’est important, mais dans une entreprise de services, ce n’est pas toujours suffisant. Il faut aussi regarder le temps qui s’écoule avant même que le travail soit facturé.
Si les travaux en cours ou les travaux réalisés mais non facturés représentent un montant important au bilan, on peut en quelque sorte regarder leur « âge » de la même façon qu’on regarde l’âge des comptes à recevoir.
C’est là que le portrait peut devenir surprenant. Une entreprise peut avoir un excellent délai de recouvrement de ses comptes clients, par exemple 30 jours, mais avoir laissé le travail s’accumuler pendant 60 jours avant de le facturer. Entre le moment où le travail a été réalisé et celui où l’argent entre réellement dans le compte bancaire, on se retrouve alors avec un cycle de 90 jours. Dans certaines entreprises, il peut facilement atteindre 120 jours.
Pour comprendre la pression réelle sur la trésorerie, il faut donc regarder les deux délais ensemble : le temps entre la réalisation du travail et la facturation, puis le temps entre la facturation et l’encaissement.
Ensuite, plusieurs mécanismes peuvent raccourcir ce cycle. Selon le modèle d’affaires, on peut notamment répartir un contrat en plusieurs jalons de facturation, demander une avance au démarrage, facturer progressivement plutôt qu’à la toute fin du mandat ou mettre en place un suivi systématique des comptes à recevoir.
L’objectif n’est pas simplement de « collecter plus vite ». C’est de revoir l’ensemble du cycle, du contrat jusqu’à l’encaissement, pour éviter que l’entreprise finance elle-même ses projets pendant plusieurs mois.
3. Constituer une réserve adaptée à votre modèle d’affaires
Une réserve de liquidités sert à absorber les décalages et les aléas normaux de la vie en affaires : la perte d’un contrat important, un projet qui tarde à démarrer, une dépense imprévue ou simplement une période moins forte que prévu. L’objectif est de vous donner suffisamment d’espace pour réagir sans que chaque imprévu vous amène immédiatement dans une situation d’urgence.
Pour déterminer la réserve dont vous avez besoin, il faut évidemment regarder votre capacité à générer des flux de trésorerie. Mais il faut aussi connaître vos dépenses mensuelles fixes : tout ce qui continuera à sortir du compte bancaire, même si les revenus ralentissent.
Dans une entreprise de services, cette distinction est particulièrement importante. Vous avez des coûts clairement fixes, comme le loyer ou certains abonnements, mais aussi ce que j’appelle des « faux coûts variables ». Les salaires des employés qui travaillent directement sur les projets en sont un bon exemple. Comptablement, on peut les considérer comme des coûts variables puisqu’ils devraient fluctuer selon le volume de revenus. Dans les faits, si un projet est retardé ou annulé, vous continuez généralement à payer le salaire de votre équipe.
La vraie question devient donc : combien vous en coûte-t-il chaque mois simplement pour maintenir l’entreprise en opération, même si les ventes ou les projets ralentissent temporairement?
C’est à partir de ce montant, de votre capacité à générer de nouvelles entrées de fonds et du niveau de risque de votre modèle d’affaires que vous pouvez établir une réserve raisonnable. Il n’y a pas un nombre de mois qui convient à toutes les entreprises. La réserve doit surtout vous permettre de souffler et de prendre de bonnes décisions avant que la pression sur les liquidités devienne trop grande.
Votre modèle d’affaires change aussi beaucoup la réponse. Chez Cofinia, par exemple, notre service d’impartition comptable génère des revenus mensuels récurrents. Cette prévisibilité réduit une partie du risque. Une entreprise qui réalise plutôt quatre ou cinq gros mandats par année auprès de cinq ou six clients vit une réalité très différente : la perte ou le report d’un seul mandat peut rapidement avoir un impact important sur ses entrées de fonds.
La réserve de liquidités doit donc être pensée en fonction de votre propre rythme de revenus, de vos dépenses fixes, de la concentration de vos revenus auprès de quelques clients et de la prévisibilité de vos ventes, et non à partir d’une règle universelle.
Qu’est-ce qu’une prévision de trésorerie dynamique?
Une prévision de trésorerie dynamique ou budget de caisse, c’est un portrait des encaissements et décaissements futurs que l’on met à jour périodiquement, par exemple chaque semaine ou chaque mois. À mesure qu’une période se termine, on refait l’exercice en regardant les encaissements et les décaissements prévus pour les prochains mois à partir de nos données comptables. L’entreprise conserve ainsi une vue constante sur les prochaines semaines ou les prochains mois.
Ce mécanisme est particulièrement utile dans les PME de services, parce qu’on peut le relier au carnet de commandes, pas seulement aux comptes à recevoir. Un budget de caisse bien monté permet de voir un manque de liquidités potentiel assez tôt pour choisir la bonne action plutôt que d’utiliser du financement à court terme par défaut.
Le rôle du CFO fractionnel dans la gestion de trésorerie
Le rôle d’un CFO fractionnel n’est pas seulement de produire un fichier de prévision de trésorerie. Il est de relier cette prévision aux décisions d’affaires de l’entreprise et à leur impact opérationnel.
Le carnet de commandes, la capacité de l’équipe, l’évaluation des risques de paiement et les décaissements importants à venir, comme les assurances ou les acomptes provisionnels, doivent être regardés ensemble.
Chez Cofinia, nous accompagnons les PME de services dans la mise en place de prévisions financières, incluant les budgets de caisse, le suivi des indicateurs financiers et les scénarios qui permettent de voir venir les creux plutôt que de les subir.
Votre trésorerie varie beaucoup d’un mois à l’autre? Une analyse par nos experts permet d’identifier les deux ou trois causes qui créent le plus de pression et les mécanismes à mettre en place pour mieux les anticiper.
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